Du hast Homeoffice nicht eingeführt, weil du es wolltest. Corona hat das für dich entschieden. Irgendwann hast du gemerkt, dass es funktioniert, mehr oder weniger, und heute sitzt die Hälfte deines Teams im Büro und die andere arbeitet von zuhause. Auf dem Papier ist alles geregelt. Trotzdem hast du das Gefühl, dass dir etwas entgleitet.
Das Gefühl täuscht nicht. In den meisten mittelständischen Unternehmen wurde hybride Arbeit eingeführt, aber hybride Führung nie gelernt. Die Regelung kam, die Technik auch. Die Art zu führen ist dieselbe geblieben wie vorher. Und genau da hakt es.
Wer nicht da ist, wird vergessen
Wer im Büro sitzt, wird gesehen. Wer von zuhause arbeitet, wird übersehen. Das ist keine böse Absicht, das ist menschlich. Aber es erzeugt eine Schieflage. Die spannenden Projekte, die wichtigen Informationen, das spontane „komm mal kurz mit rein”: Alles fließt zuerst zu den Leuten, die physisch anwesend sind. Die anderen erfahren es später. Oder gar nicht.
Aus Sicht der Remote-Mitarbeiter fühlt sich das nach zweiter Klasse an. Und die besten unter ihnen ziehen daraus irgendwann eine Konsequenz, die dich richtig trifft: Sie gehen. Warum gute Mitarbeiter kündigen und warum es selten am Gehalt liegt, habe ich an anderer Stelle aufgeschrieben. Das Sichtbarkeitsproblem gehört in dieselbe Reihe.
Die Kontroll-Illusion
Im Büro hattest du das Gefühl, zu sehen, wer arbeitet. Im Homeoffice fehlt dir das. Viele Chefs erleben das als Kontrollverlust und reagieren mit mehr Berichtspflichten und mehr Nachfragen.
Nur war das Gefühl von damals eine Illusion. Du hast nie gesehen, wer arbeitet. Du hast gesehen, wer anwesend ist. Das ist ein Unterschied. Jemand kann acht Stunden konzentriert wirken und wenig zustande bringen, und jemand kann am Küchentisch in vier Stunden das Wochenergebnis liefern. Das Büro hat diese Wahrheit nur freundlich verdeckt. Das Homeoffice deckt sie auf.
Wer darauf mit mehr Kontrolle antwortet, bezahlt doppelt. Einmal mit der eigenen Zeit, denn Kontrolle skaliert nicht. Und einmal mit dem Vertrauen der Leute, die merken, dass man ihnen nicht zutraut, ohne Aufsicht zu arbeiten. Was dieses Muster im Alltag kostet, steht im Artikel über die unsichtbaren Kosten von Micromanagement. Hybride Arbeit macht diese Kosten nicht neu, sie macht sie nur sichtbar.
Aus meiner Zeit zwischen Bremen und Hannover
Ich habe verteilte Zusammenarbeit nicht erst in der Pandemie kennengelernt. Als Fachbereichsleiter habe ich den Standort Bremen einer Softwarefirma aufgebaut, deren übrige Abteilungen in Hannover saßen. Zwei Standorte, eine Firma. Und über Jahre dasselbe Muster: Was in Hannover auf dem Flur besprochen wurde, kam in Bremen verspätet an, manchmal gar nicht. Umgekehrt genauso. Beide Seiten hatten das Gefühl, die jeweils andere wisse mehr.
Als dann Corona kam und alle ins Homeoffice gingen, ist mir etwas klar geworden: Das war dieselbe Mechanik, nur feiner verteilt. Jeder Küchentisch wurde ein eigener kleiner Standort. Die Probleme, die wir vorher zwischen zwei Städten hatten, gab es jetzt zwischen zwanzig Wohnungen. Es lag nie an der Entfernung. Es lag an Abläufen, die stillschweigend voraussetzen, dass alle im selben Raum sitzen. Solange das stimmt, funktionieren sie. Sobald es nicht mehr stimmt, fallen sie um.
Was hybride Führung wirklich braucht
Der Kern ist ein Wechsel der Bezugsgröße: weg von Anwesenheit, hin zu Ergebnissen. Das klingt nach einem Satz aus einem Managementbuch, ist in der Praxis aber unbequem. Denn Ergebnisse als Maßstab funktionieren nur, wenn vorher klar ist, wer wofür verantwortlich ist und woran man erkennt, dass etwas gut ist. Genau das haben viele Mittelständler nie formalisiert, weil es nicht nötig war. Man saß ja beieinander, man regelte es im Gespräch.
Dazu kommen feste Kommunikationsrituale. Check-ins, die stattfinden, ob viel los ist oder nicht, und die kein Verhör sind, sondern der Ort, an dem Information für alle gleichzeitig ankommt. Und eine einfache, harte Regel: Was zwischen Tür und Angel entschieden wird, muss danach für alle nachlesbar sein. Sonst hast du zwei Klassen von Mitarbeitern, und die zweite Klasse weiß es.
Der unbequeme Teil ist Vertrauen
Strukturen kann man bauen. Der schwierigere Teil sitzt tiefer. Hinter dem Bedürfnis, die Leute sehen zu wollen, steckt selten echtes Misstrauen gegen einzelne Personen. Meistens steckt dahinter die Angst, etwas zu übersehen und am Ende für etwas geradezustehen, das man nicht kommen sah. Das kenne ich von mir selbst, und ich begegne dem Muster bis heute regelmäßig. Vertrauen ist an dieser Stelle kein Gefühl, das sich irgendwann von allein einstellt. Es ist eine Entscheidung, die man trifft und dann mit Strukturen absichert, damit sie nicht naiv ist.
Woran du erkennst, wo du stehst
Ein erster ehrlicher Test: Nimm eine wichtige Information aus der letzten Woche und frag dich, wer sie wann erfahren hat. Wenn die Antwort lautet „wer da war, sofort, der Rest irgendwann”, führst du ein Büro mit angeschlossenem Homeoffice. Kein hybrides Team.
Der zweite Schritt ist eine Standortbestimmung des ganzen Systems. Dafür ist der Unternehmer System-Check gemacht. Zehn Bereiche, dreizehn Fragen, ungefähr drei Minuten. Am Ende siehst du, welcher Bereich deines Unternehmens am stärksten an dir persönlich hängt, und das ist fast immer auch der Bereich, der bei verteilter Arbeit zuerst knirscht.